Hay una escena que se repite con llamativa regularidad en las empresas medianas latinoamericanas. Es octubre o noviembre. El CFO presenta el presupuesto del año siguiente al Directorio. Los números están prolijos, las proyecciones son razonables, los supuestos están documentados. El Directorio aprueba. Y en enero, cuando la realidad empieza a divergir del plan, nadie en la sala recuerda haber creído realmente en esos números.
El presupuesto que todos aprobaron era en realidad un ejercicio de negociación interna disfrazado de planificación financiera.
Por qué ocurre esto
El problema no es técnico. No se resuelve con mejor software ni con más detalle en las proyecciones. El problema es estructural y tiene que ver con cómo se construye el presupuesto y qué incentivos operan durante ese proceso.
En la mayoría de las empresas medianas el presupuesto se construye de abajo hacia arriba. Cada área entrega sus números. El CFO los consolida, los ajusta, negocia con cada gerente, y presenta una versión que refleja más el equilibrio político interno que la realidad del mercado. El resultado es un documento que ningún gerente siente como propio porque todos saben que fue modificado, y que el CFO tampoco defiende completamente porque sabe que los supuestos de algunas áreas son optimistas.
Ese documento llega al Directorio con el aspecto de un plan pero la sustancia de un compromiso político.
Lo que un modelo bien construido cambia
Cuando el presupuesto se ancla en modelos cuantitativos externos al proceso político interno, la conversación cambia. Los supuestos ya no son negociables de la misma manera porque tienen una base estadística que trasciende la opinión de cada gerente. La proyección de ventas no es lo que el gerente comercial cree que puede lograr, es lo que el modelo de series de tiempo dice que es probable dado el comportamiento histórico y las variables de mercado relevantes.
Eso no elimina el juicio humano del proceso, lo reposiciona. En lugar de debatir si el 12% de crecimiento es realista, el Directorio debate qué tendría que ser verdad para que el modelo esté equivocado. Es una conversación completamente distinta y considerablemente más productiva.
La pregunta correcta
La próxima vez que su organización inicie el proceso presupuestario, vale la pena hacerse una pregunta antes de abrir el Excel: ¿estamos construyendo un plan que vamos a usar para tomar decisiones durante el año, o estamos construyendo un documento que vamos a archivar en febrero?
La respuesta a esa pregunta determina si el proceso vale el tiempo que le va a costar.
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